龙8体育官网他，迄今为止拿到互联网行业最多的融资。带领公司创造连续6年200%~300%的增长速度，跨过销售额的百亿大关。

　　他，擅长微博大战，对投资人表现强硬，对同行挥舞价格战大棒。他是行业中的“坏孩子”，却自我评价是个“很憨”的人。

　　他们是京东商城的CEO刘强东和当当创始人李国庆，他们是当下电子商务行业最具争议性的人物。

　　在大摩女事件中，李国庆用着极富刺激的互联网语言与大摩女进行了一场针尖对麦芒的较量，甚至不断抛出“市井粗俗”之语。另外，利用微博阵地，他还不时与京东刘强东和凡客陈年隔空喊话，向网络大佬百度、淘宝指点江山。

　　李与刘的PK似乎已经想不起是从何时开始的了，但却如滔滔江水绵绵不绝，价格战、口水战、微博战、资本战反正老刘和老李基本上没有消停过。

　　近日，他们分别接受了《中国经营报》记者的独家专访，让我们再次靠近李国庆与刘强东，在这场硝烟正浓的观点PK背后，我们似乎能从中体味出真实的电子商务发展之逻辑与路径。

　　最近一些公司跌破发行价，原因在于前期估值过高，其中也有投资人和企业在投机。

　　亏损率是毛利率的一倍，这就是它(京东)换来的200%增长的关键，这么大亏损换来的市场份额是不可持续的。现在京东融这点钱就够使用一年半时间的，超过这个时间还要进行减亏。我觉得京东比较不聪明的是，它这么一点销售额，在这行业里面什么都不是，还要跟国美、苏宁挑战，跟人家叫板，苏宁易购用价格砸你，人家进退有余。京东又该如何?

　　京东这么多年来，我们的钱烧到哪儿了，烧到我们的技术系统上了，这个技术系统是能够创造价值的，迄今为止，我在世界上还没有发现任何一个模式，或者任何一家公司，可以为消费者创造非常大的价值，却永远赚不了钱。

　　《中国经营报》：最近，互联网行业中的高科技公司在美国上市的特别多，当当网在去年年底就上市了，你怎么看目前这些互联网公司的现状?你认为现在的互联网有泡沫吗?

　　李国庆：现在互联网有泡沫，就像十几年前。原因之一是很多公司都在亏损上市，这是十年前曾经有过的景象;原因之二是即便亏损市盈率还很高，估值也很高，市盈率都不止100倍、200倍了。所以，最近一些公司跌破发行价，原因在于前期估值过高，其中也有投资人和企业在投机。

　　经过了麦考琳的狂跌，当当上市成了一个标杆，我们是参照市值为销售额的7倍这种方法进行估值。现在很多公司估值用了这个方法，比如凡客、京东都用了7倍的估值，那么，为什么说都是7倍的估值，互联网还存在很多泡沫呢?因为销售额的价值是不一样的。

　　李国庆：第一，从巨亏、略亏到盈利这都是不同运营能力的体现。我很多年前就跟投资人说过，你们让我盈亏持平，我就能实现公司百分之六七十的增长;你让我赚点钱，我就能实现百分之四五十增长;你让我亏掉毛利率的一半，比如从20%的毛利率跌到10%，我就能做到百分之百的增长;而你如果让我把毛利率的 20%都亏出去，我就能做到200%增长。当然，大家选了一个保证资金量稳妥的中间路线，追求百分之百增长就行了，这是当年当当和投资人谈判的上市历程。

　　但是现在情况不一样了，以京东融资为例，去年我们看到的情况就是，它的销售毛利率为4.5%，亏损率是9%，亏损率是毛利率的一倍，这换来的是公司 200%增长，这么大亏损换来的市场份额是不可持续的。现在京东融这点钱就够用一年半时间，超过一年半还得进行减亏，价格战是打不下去的。

　　第二，说到互联网泡沫问题，还要从销售额角度来分析。当当图书市场有20亿元，但中国图书市场除掉教材、教辅，只有300亿元左右，我们占15%。而中国的 3C市场有1万亿元规模，苏宁、国美就有1000亿元和800亿元。在这个1万亿元的市场中，京东就只卖100亿元，一点议价权都没有。当然私募无所谓，有一个投资人喜欢，就会有钱给你做估值。所以，我觉得现在确实很疯狂。

　　我认为，互联网公司很快就会死伤遍地。市场发展再快，也是一个循序渐进的过程。并不是你拿到资金，顾客们就习惯在你的网上购买产品，电子商务市场的发展是一步一步演进的。

　　《中国经营报》：一些自有服装品牌的电子商务公司已经提出1000亿元的销售目标，你如何评价这些公司设定的目标?

　　李国庆：我觉得那都是瞎扯。因为自有品牌都有一个瓶颈和局限性，销售额30亿元是个大坎，今天你产品适合5000元收入的人，你想拓展品类，拓展到 5000~8000元可能还行，再想吸引那些8000~20000元收入的人，就遇到困境了，因为自有品牌都是有明确定位的。

　　HM是美国一个很有名的以卖服装为主的自有品牌连锁店，目标消费人群就是盯着高中生、大学生。大家认为中国服装(000902)类自有品牌做得最牛的就是李宁了，居然能突破30亿元，30亿元是一个大坎。

　　现在有个服装品牌，我就不说是谁了，只能定位二线城市，想打进大城市，大家基本上很难认可，因为你的款式和品牌的影响力不够。

　　所以自有品牌都敢喊要做到1000亿元，我简直糊涂了。3C能做到1000亿元，但你亏得起吗?我做图书打这么大的折扣，每到一个城市见到新华书店的老总，我也要作个揖，说“给口饭吃吧”!知道这是什么心态吧。人家手里有教材业务，要想把我们拍死很容易。我觉得京东比较傻的是，它这么一点销售额，在这行业里面什么都不是，还要跟人家国美、苏宁挑战，跟人家叫板，苏宁易购用价格一砸你，人家进退有余。京东又将如何呢?

　　《中国经营报》：很多人认为，京东很危险，你一年交易仅100亿元，而融资额就超过了100亿元，融资-亏损-融资的这种模式在电子商务的泡沫下是否具有可持续性?

　　刘强东：“泡沫论”是由于大家看到电子商务行业在大规模烧钱。大家确实都在烧钱，但钱有两种烧法：一种烧到市场上，砸广告，烧了就再也回不来了。而京东烧钱是烧在我们的信息系统上去，烧在我们仓库配送上，这都成了我们固定的资产。这个钱不是打水漂了，京东是把烧掉的钱变成了一个有价值的系统，包括物流系统，信息系统。研发费用投入6亿元人民币，现在是投入期，未来肯定是赚钱的。

　　有没有泡沫关键要看作为一个电子商务公司，你融那么多钱干了什么，每年几亿元砸广告，我认为是有风险的，这才是泡沫。

　　迄今为止，世界上还没有发现任何一个模式，或者任何一家公司，在为消费者创造非常大的价值，却永远赚不了钱。所以我一点都不担忧盈利的问题，现在不赚钱，是因为我们还太小了，或者说我们现在的服务还没有做好，有一天我们把服务做到绝对的好，让每一个用户消费体验非常好，我们肯定会赚钱。

　　实际上，我们现在只要停止投资，马上就能盈利。我们不停地投资，就是为将消费体验做到最好。

　　刘强东：同样是做零售，沃尔玛中国大部分超市只有三万个SKU(Stock Keeping Unit库存量单位)，我们的“亚洲一号”仓库建成后，可以融纳200万个SKU。沃尔玛的研发投入非常大，零售看上去很简单，真正去做的时候是非常复杂的。

　　在2013年之前我们要花掉5亿~7亿美元，来建五个“亚洲一号”仓储中心。

　　另外，目前租用的仓库非常分散，“亚洲一号”初期要建成5个仓库，每个仓投资达8亿元人民币。一旦建成成本会大幅降低，用户的消费体验会提升。以北京为例，现在北京6个仓库，用户的订单经常会被拆分配送。一旦北京的“亚洲一号”仓建成，物流成本将下降32%。

　　在保持控制权方面，在投资协议上，我们有明确的规定，我的股份远远超过50%。董事会席位上，我永远是占多数席位，没有我的同意，谁也改变不了股东会，改变不了董事会的结构，更改变不了经营管理层。

　　《中国经营报》：据说你在融资这个问题上特别强硬，第一不讨价还价，第二资本不能控制你，是否有这种的强硬表态，为什么?

　　刘强东：为什么大家认为一口价就是强硬呢，我不喜欢跟人讨价还价。我这个股份值多少钱，你接受了，说明你才真正的看好我们，你要不接受我的价格，说明你压根对我们不看好，我不认为这是强硬。我不可能报一个虚价，然后讨价还价，融资又不是卖货，实际上是价值的认同。

　　《中国经营报》：前不久，你公开披露与沃尔玛融资谈判破裂是因为你不想失去控制权，为什么你一定要抓住京东的控制权，现在你保证控制权的方式是什么?

　　刘强东：我不认为沃尔玛会做好电子商务。至少现在还没有看到它在电子商务方面有成功的经验。

　　至于在保持控制权方面，在投资协议上，我们有明确的规定，我的股份远远超过50%。董事会席位上，我永远是占多数席位，当初5个席位我占3个，后来7个席位我占4个，现在9个席位我占5个，我一票相当于5票，所以任何决议只要我一投票就决定了。而且没有我的同意，谁也改变不了股东会，改变不了董事会的结构，更改变不了经营管理层。

　　《中国经营报》：6月8日，当当网首次跌破16美元的发行价，和你的期望是否有一些距离?

　　李国庆：我们的发行价是16美元，之前还在21、22美元来回晃。应该说2010年第四季度和2011年第一季度完整地达到了我们当时预测对业绩的承诺。

　　《中国经营报》：去年当当第四季度营收同比增长58.7%，利润是接近200万美元，但从营业的利润率来讲是下降的。

　　李国庆：实际利润率并没有下降，按全年利润率来看是上升的。去年第四季度下降是财务处理的方法有变化。

　　日用百货相对于我们来讲不是一个赚钱的品类，我们要不做日百，利润率会更多。

　　我们思考了5年，到底选择在哪个领域做大。3C我们不敢进入：第一是3C的利润率太低;第二是3C领域的上下游企业太强大。但现在不进入，并不表明我们永远不进入，只是时机不成熟。

　　从2010年开始，我们改变了定位，结构也做了调整，我们不仅是超市业态，在超市之外还要掌握百货公司业态，就是要做一个网上购物中心。

　　我认为，一个品类零售终端至少保持三家以上，只有三个以上能存在深度的博弈，对于家电也好，图书也好，品牌商应该至少扶植最少三家以上的终端，这样才能够对渠道有更好的控制力。

　　商业竞争是很惨烈的，是血淋淋的，不是你死就是我亡，到最后能活下来的可能就是一两家。对我们来讲，我所做的一切并没有损害消费者利益，尊重商业规则，也不违法。那么在这个基本的条件上，所有的激烈的手法我们都会采用。

　　我们库存周转率是12天，你去查查当当的财务报表，国美、苏宁的财务报表，为什么国美、苏宁卖IT数码类产品是亏损的。原因就在于库存，国美、苏宁3C类的库存是京东的几倍。

　　《中国经营报》：当当网目前营收规模大约有20亿元，但是整个算下来净利润并不多，你怎么看这个问题?

　　李国庆：2010年，当当全年的纯利润率就是销售额的百分之一点几，当当还没达到我们理想的状态。但电商零售业你说谁利润率高呢?比如说美国的亚马逊利润率经常是销售额的百分之三点几。中国的零售业的利润率经常就是百分之三，家乐福、沃尔玛也是百分之三左右，但是反过来亚马逊为了利润率实现三点几，增速只有百分之三四十，而除去我们图书高增长不说，日用百货还有170%、160%的高增长。

　　《中国经营报》：随着百货用品销售的比例在上升，你不觉得整个公司的毛利率会受其影响?

　　李国庆：你说的特别好。日用百货(以下简称日百)有别于3C，我们在日百市场增速非常快，2010年第四季度增长160%到170%，而图书市场的增速不到50%，所以日百的比例在加大，因为日百的毛利率相对较低，才13%、14%，而日百毛利率会低于整体毛利率。因此，会影响到当当的整体毛利率。

　　李国庆：还是会的，日百相对我们来讲不是一个赚钱的品类，我们要不做日百，利润率会更多。我们现在日百是亏损的，单看日百还养不起我们这些员工。但是，图书为什么赚钱，就是因为能占到行业的15%。日百怎么也得占到行业的5%以上，就是说一年销售额几百亿，我觉得那个时候才是一个追求利润的时候。

　　《中国经营报》：在战略选择时，你怎么想到从图书进入到日百领域的?为什么不选择进入3C?

　　李国庆：零售有好多业态，我们做的最好的图书业务是我们的核心业务，现在我们选择了日百，日百包括婴童用品，尿布、奶粉、护肤品、家居用品，今年又增加服装。这些是我们的目标品类。

　　我们思考了5年，到底选择在哪个领域做大。3C我们不敢进入，一是因为3C的利润率太低;第二是3C领域的上下游企业太强大。国美、苏宁，一个年销售800亿元，一个年销售1000亿元，你进去已经不好做了，可以说，几年都看不到赚钱的机会。

　　3C行业毛利率是3%，国美、苏宁卖手机和笔记本电脑都是赔钱的，只是为了增加客流，为了今后赚钱。那为什么这个行业毛利率仅有3%?因为海龙大厦模式的存在，海龙大厦这种模式占行业的60%交易额，这种模式就是集贸市场模式。见着顾客，懂行的赚你30块钱。不懂行的蒙你一下赚300元，你怎么跟他 PK，这是早期的大卖场业态。所以我们对进入笔记本、电脑、数码相机比较谨慎。3%的毛利率，苏宁、国美赚的这些钱还不够弥补破损、残损、丢失的损失，当然我们目前不进入，并不表明永远不进入，只是目前时机不成熟。

　　我们思考这5年的选择是婴童用品，因为我们认为，当当的核心顾客群在这儿。我们的核心顾客群比淘宝年龄大，她们给婴童买东西，尿布、奶粉是很在意企业品牌的，真买了假货怎么办，当当的美誉度，是熬了10年熬出来了，所以这些妈妈们信任我们。

　　李国庆：我们5年前是这么想的，觉得实体超市毛利率不高，它的房租、水电、人员、运营费用太高，而网上有这个成本优势可以打击它。但是从2010年开始，我们改变了定位，结构也做了调整，我们不仅是超市业态，在超市之外还要掌握百货公司业态，就是要做一个网上购物中心业态。我们要卖服装、饰品、箱包、钟表等等，进军购物中心的核心品类。原因在于一般购物中心不是买手制，而是层层加价，一件夹克从批发市场拿货52元，到消费者零售价格就150元了，所以我们可以利用我们的客流量，在服装、饰品、箱包、运动鞋等领域发力。

　　《中国经营报》：2010年，你上图书品类就在行业里引发了很大的关注，近日，我又看到有出版社联合封杀你们，为什么会在行业内引发这么大的影响?

　　刘强东：我认为，出版社对京东有一个误解，他总以为京东是一个破坏者，是破坏他们利益的。而我认为，一个品类零售终端至少保持3家以上，只有3个以上能存在深度的博弈，对于家电也好，图书也好，品牌商应该至少扶植最少3家以上的终端，这样品牌厂商也能处于一个强势的地位，能够对渠道有更好的控制力，3家竞争足够惨烈，不仅拼价格，还要拼服务，拼产品品类，最后消费者受益。所以图书网上零售终端应该有3家才是一个良性的市场竞争。

　　出版社老是觉得京东进来了他们都要死了。四五年前IT的品牌厂商也是这么看待京东的，那时候IT厂商认为，京东要崛起，他们就没饭吃了，认为京东是一个破坏者，但是现在大家没人认为京东是破坏者，包括明基、宏碁都是京东公司直接的合作伙伴。

　　《中国经营报》：我看到你在微博对被出版社的事反驳得还挺激烈的，说这些出版社的图书以后全部4折，这个是你的气话吗?

　　刘强东：我确实很生气。作为出版社，其实很简单，只是接纳一个新人而已，我可以说价格不比其他网站便宜多少，我只象征性地便宜一点点，我就要和他拼速度，拼服务。

　　过去没有京东之前，送书需要几天?北京至少需要一天，有些城市甚至需要一个星期。我们图书仓建好之后，我能够保证图书“211限时达”，也就是你上午订，我下午就给你送过去了。图书仓现在刚刚建成5个，我们准备规划是建6个图书仓，这样当我们品类达到70万种，达到了6个图书仓，我就能保证在中国18 个城市做到211限时达，而且这些城市占到图书消费量的50%。

　　《中国经营报》：出版社的危机感是不是来自于你的低价策略呢，他们认为你的价格低，自己的利益会受损吗?

　　刘强东：我们一直强调，如果供应商跟我们合作，价格都按照供应商的供货价，当然原则上我们供货价不能比当当贵。“封杀”我们的出版社，实际上真正牵头的只有一家，而这一家出版社是因为跟当当签了超级战略合作协议，是排它性的。

　　你不给我供货。我们可以从中盘商(出版社的线下一级批发商)拿货，我们给他一个点到两个点的利润，他们从出版社拿过来，卖给我们。

　　《中国经营报》：现在好像李国庆都被你逼急了，图书是当当的命根子，为什么不能采取温和一点的方式?

　　刘强东：我没有损害供货商的利益，只是把自己的毛利率调低而已。你可以通过上市公司财报看到，当当图书的毛利率23%。而我们对毛利率的要求是不能超过10%。

　　商业竞争就是很惨烈的，就是血淋淋的，不是你死就是我亡，到最后能活下来的可能就是一两家。对我们来讲，我所做的一切并没有损害消费者利益，尊重商业规同，也不违法。那么在这种基本的条件上，所有的激烈的手法我们都会采用。

　　刘强东：这更多的是市场竞争的必然，现在因为整个电商行业处于高速增长期，有人跟我说，不要这么激烈，你都有百分之百的增长速度了，何必呢?我不这么认为，因为这是短期的，早晚有一天这个行业会没有这么快的增长，持续高速增长的市场是没有的，最终市场上会变成只剩下几个玩家，因此，要更快地直面竞争。

　　《中国经营报》：国美网上商城5月份已经上线了，李国庆在微博上说，国美、苏宁的进货价比京东低8个点，是这样的吗?

　　刘强东：现在渠道其实都很透明了，不像过去信息不对称，不够通畅，导致了渠道的价格差、进货差。现在的渠道，特别是京东这么高增长速度的渠道，厂商对我们的价格都看的很清楚，我们目前的拿货价格肯定比国美苏宁高一点，但是不可能高8个点，平均大概3个点左右。

　　《中国经营报》：那你觉得国美和苏宁在线销售，相对于京东来讲，它的优势和劣势在什么地方?

　　刘强东：进货价格比我们低3点，这本身就是一个很大的优势。但是劣势也很明显，就是成本太高。国美整个集团的运营成本是我们的两倍。如果其线上商城剥离出来做全新的品牌，那么跟京东比有什么优势呢，消费者不认可，以苏宁、国美的品牌做背书，消费者才会认。

　　你看百思买在美国电子商务做的也很大，但是电子商务没有给百思买带来任何的价值，迄今为止也没有得到投资者的认可。

　　《中国经营报》：我在采访电子商务行业内一个负责人时，他说IT数码这个品类他们不敢做，因为价格波动太快，很容易降价，而他说京东创始人中关村(000931)起家，这方面比较有经验，可否谈谈这方面的经验?

　　刘强东：这个真的问到点上了，很多人都看到3C品类，京东增长快，根本原因京东是在3C的供应链管理上做的最优化。比如，我们库存周转率是12天，你去查查当当的财务报表，国美、苏宁的财务报表，为什么国美、苏宁卖IT数码类产品是亏损的。原因就在于库存，国美、苏宁3C类的库存是京东的几倍。

　　3C品类，如果你要做，库存量控制不好的话，滞销的损失，可能吃掉一半的毛利率。一半毛利率损失可能是因为滞销造成的，而不是物流成本、员工成本之类。比如，我们的硬盘库存周转率只有7天，内存条大概平均只有4.2天，显示器大概是18天的库存周转率。

　　我们根据每一个不同的品类，来设计它的一个合理的安全库存，而且安全库存又跟客户的体验有关系，你要是大量的缺货，消费者就不满意，但备得太多，有可能降价了，还没卖出去，所以合适的库存，成为做好3C品类至关重要的一点，如果这一点做不好，3C你永远别想玩。

　　《中国经营报》：电子商务的核心还是系统的力量，京东规模越来越大，不可能只靠人的经验，如何把人的经验系统化，或者把人的经验与系统结合起来呢?

　　刘强东：我们13年的行业经验确实是无法复制的，我们IT部门的人，在行业的平均从业年龄都是10年以上。他们对市场上的价格敏感度特别高。

　　但电子商务还要把经验和系统结合起来，首先是采购员做判断，他要判断这个行业的平均降价周期是多长，从而决定该品类的库存周转天数，所以我们采购员首先是设定每一个品类的安全库存周转天数。第二个阶段是我们根据信息系统来计算备货量。比如，采购员判断内存条的安全库存期是5天，系统里便设置5天的库存，但5天的库存采购多少个，采购来的产品分布在全国的哪些仓库，每个仓库分多少，这个是由信息系统来决定的。我们信息系统会根据产品的降价周期，生命周期，季节、价格波动情况，竞争对手和我们的价格差，大概有30多种因素，由此计算出来备货量。

　　当然，还有一些因素，是系统没法算的，比如说日本地震，这种因素只有靠人来判断。日本地震了，有些跟日本有关的产品就需要大量地增加备库。