龙8long8国际相对而言，软折扣的发展依赖于上游尾货的剩余量，零售商对商品供给稳定性和品质的掌控力小；硬折扣模式以供应链降本为核心，有更强的自主性，硬折扣模式具备更广阔的发展空间。

　　2008-2022年，美国与德国折扣零售店市场规模复合增速分别为5.8%与2.3%，美国与日本仓储会员店市场规模复合增速分别为5.3%与13.2%，均高于整体零售市场增速，且渗透率不断提升。

　　其中德国折扣零售店渗透率由2008年的14.8%提升至2022年15.5%，美国仓储会员店渗透率由3.5%增至4.4%。

　　复盘日本、德国与美国的折扣零售业态与代表企业表明：折扣零售业态往往产生于经济低迷期，对应消费者特征为价格敏感与追求性价比，且当经济重返增长轨道后，海外折扣零售业态的代表企业仍具备增长的动力与韧性，即其具备穿越经济周期的能力。

　　20世纪90年代，日本经历泡沫经济的破灭，进入经济衰退期，消费者对价格变得更加敏感。

　　折扣零售业态在90年代快速崛起，店铺通常采用低成本的经营模式，通过大量采购和规模经济效应来降低商品成本，从而提供给消费者更具竞争力的价格的产品。

　　经过多年的发展，Seria、MUJI、唐吉诃德成为行业有代表性的企业，折扣零售业态具备穿越经济周期的韧性和发展的可持续性。

　　在外部环境和消费习惯的双重影响下，日本折扣零售行业兴起，以品类完善和国际扩张作为发展的主线年代中期：在日本泡沫经济期间，折扣店开始兴起。

　　唐吉诃德的模式是在大城市的中心地区开设巨大的店铺，销售大量种类的商品，包括电子产品、服装、家居用品和食品等，为消费者提供更具竞争力的价格。

　　折扣店也不断扩大其商品种类，包括可持续产品、进口商品等，以满足不同消费者的需求。

　　「庄帅零售电商频道」选择日本三家代表性折扣零售企业的发展历程与现状进行复盘，进一步说明折扣零售业态具备穿越周期的能力与发展韧性。

　　Seria是日本第二大百元店，以杂货业务为核心。公司经营类目广泛，包括食品、化妆品、生活用品、小五金、厨具、文具等，以100日元以内的商品为主的销售模式，包括厨房用品、居家生活用品、化妆品、文具等，目标客群覆盖各年龄层需求差异化的消费者，推出“Colorthedays”，主要用户群体为30-40岁女性。

　　截至2023年6月，Seria在日本国内门店共计1961家，其中直营店1922家，加盟店39家，Seria在早期发展过程中采取直营店与加盟店并举的战略，门店数量高速扩张。

　　2015年，公司经营重心转移至直营店，加盟店规模持续收缩，但店铺总体规模继续保持稳定增长。

　　2007年，公司开设“color the days”特色门店，直营门店中以“color the days”特色产品设计定位女性客群，占比不断提升。

　　MUJI是由株式会社良品计划注册经营的日本品牌，其名称意为“没有名字的优良商品”。

　　无印良品的产品制造旨在选择考虑到全球环境和生产者的材料，消除所有过程中的浪费，以客户真正需要的形式提供真正需要的东西。

　　SPA模式实际上是一种先进的供应链管理思想，快速响应和准确供应是SPA模式的核心。

　　SPA模式实现的难点在于：对自有品牌的管控；消费者的洞察能力；供应链的快速供应能力。

　　截至2023年第二季度末，包括授权店在内，无印良品在全球范围内共有1275家门店，比上一季度末增加了87家。在海外市场，中国大陆、中国香港、泰国、马来西亚等地新增了47家门店，进一步扩大了其全球门店网络。

　　唐吉诃德是一家从日用品到品牌产品一应俱全，为顾客带来新鲜刺激的购物体验的综合折扣店。

　　在日本的经济社会背景下，软折扣模式得到了更好的发展。硬折扣模式在当时的日本难以形成较大的规模，主要与消费文化和社会属性以及品牌面临的垂直供应产能不足难题有关。

　　折扣零售的商业模式最早起源于美国，先后出现了夫妻店、邮购、连锁店、百货中心、超市模式、折扣商场、会员商场以及电商平台等主流业态，历经几次零售业转折后依旧保持韧性。

　　金融危机背景下，消费者购买力下降，折扣零售企业通过提供低价商品吸引消费者，不断加速扩张，2008年的次贷危机期间，美国奥莱零售额达203亿元；2008年全球进入新的去杠杆、去库存周期，TJX全面超过梅西百货；2010年，全球共有355个奥特莱斯；2019年，美国关闭5300家传统零售店，新增2100家折扣零售店。

　　Costco最早起源于1976年的PriceClub，1983年，成立于美国的华盛顿州西雅图。在美国经济滞胀，失业率增加，居民品质消费意愿减弱的背景下，以Costco为代表的面向中产阶级的高性价比仓储会员店应运而生。

　　Numerator数据显示，2021年，Costco会员年均收入已达12.5万美元，而美国人口普查数据显示，2019年美国家庭年均收入的中位数仅为6.28万美元。截至2023年底，Costco会员续约率在美国和加拿大为92.7%，在全球为90.4%，大多数会员在会员到期的六个月内续约。

　　截至2023年底，高级会员共计3230万人，占付费会员的45.4%。高级会员的销售渗透率约占2023年全球净销售额的72.8%。

　　姆会员店作为沃尔玛的高端会员制商店，有独立的品牌、采购、物流和销售体系，与沃尔玛其他业务分开运营，收入和营业利润会单独核算，在财务报告中单独列出。

　　沃尔玛定位于满足广大消费者的日常购物需求，追求商品种类齐全、价格亲民；而山姆会员店则更加注重提供高品质、低价格的商品和服务，主要面向中产家庭和高消费人群，经营策略也更加专业化、精细化。

　　与沃尔玛其他分部相比，山姆会员店毛利率较低，运营费用占净销售额的比例也较低，其出现主要因零售市场的竞争日益激烈，沃尔玛需要寻找新的增长点来保持其领先地位：山姆会员店提供更加高品质、低价格的商品和服务，沃尔玛吸引了更多的消费者，同时也提高了其品牌形象和市场份额。

　　对比2023和2024财年的财报，山姆占比沃尔玛的营收从2023财年的12.84%来到2024财年的13.8%，营收从735.56亿元上涨至843.45亿元，山姆在中国的业绩已成拉动沃尔玛的火车头。

　　山姆收入主要来自商品销售（超过90%），其余还有会员费和增值服务费。山姆的利润当中，商品销售利润占比70%，利润率保持在较高水平，15%左右。

　　要进入山姆超市，需要先办理260元/年的普通会员卡，或680元/年的卓越会员卡，公开资料显示，山姆在中国会员数已超500万，2023年会员人均消费1.3万元。从数据上看，山姆会员全是“有钱人”，山姆每年续卡率在60%以上。

　　美国零售业通过高效的供应链管理以及采购策略，实现了对商品成本的有效控制，从而为消费者提供具有竞争力的价格。这种价格优势不仅吸引了大量消费者，还使得美国零售业在全球市场上具有竞争力。

　　1900-1960年，德国经历了3次经济衰退。经历一战和二战后，经济低迷是德国战后经济的特征，在经济环境下也催生了硬折扣业态。

　　奥乐齐成立于1913年，其前身是一家食品杂货铺，后因定位于“穷人的超市”逐渐发展，现已成为全球最大的食品零售商之一。

　　一家ALDI奥乐齐店里一般只有3-5名员工且顾客需要自行装袋和租借购物车，奥乐齐门店通常只有500-600平方米，单店坪效远超同行竞争者，接近13000美元/平米，是沃尔玛的2-3倍。

　　奥乐齐在成立和发展的主要过程中将目标客户锁定为对价格较敏感的群体，出售廉价且优质的商品。

　　奥乐齐的SKU只有1500~1800个左右，而零售行业平均SKU为14000个左右。根据奥乐齐小程序，截至2024年2月17日，奥乐齐超值系列70款商品，总共覆盖了8个品类，其中一半都是生鲜（水果蔬菜+肉蛋奶水产），可见奥乐齐通过精选SKU实现对商品的规模化采购，降低采购成本。

　　奥乐齐认为大多数品牌的商品会让顾客多支付品牌营销费用，因此通过自有品牌来消除中间商，奥乐齐毛利率低于15%，商品周转率是沃尔玛的5倍。奥乐齐选择直接与当地供应商合作，以更低价格销售自有品牌，提供品质相近商品，“超值系列”中的所有产品均为奥乐齐的自有品牌。

　　奥乐齐具有更高的议价能力，采购成本大幅降低；奥乐齐采用建立全球化代工厂的方式来降低采购成本。

　　大部分网点选址于租金较低的居民区、大学生宿舍区和小城镇；普遍门店装修简洁，货架较少，一定程度降低装修成本。

　　商品销量均经过精确计算，各分店库存很少，商品周转速度快，资金占用产生的利息成本低。

　　利德尔（LIDL）成立于1930年，从1977年开始专注于折扣市场。第一家利德尔门店在1973年成立，当时模仿奥乐齐的经营方式，经营策略是“不卖的东西就下架”，所以利德尔的品项淘汰率相当快速。

　　利德尔的人行通道比正常超市的通道宽大很多，且绝大多数消费者喜欢的商品的都陈列在第一通道便于拿取；

　　利德尔近年大量引进素食和有机食品，推出2030年的环保发展政策，提到自有品牌包装都要可回收、自有品牌商品中的含糖/盐量都降低20%来确保顾客健康，扩展新的顾客群；

　　利德尔在2020年正式推出会员系统LidlPlus，是增强客户黏性的必须策略。

　　近年来利德尔的策略也逐渐调整，品牌策略以创意、年轻的形象来提升年轻人的好感度，例如推出利德尔配色的潮流鞋款来吸引年轻人的目光。

　　德国硬折扣零售的代表奥乐齐和利德尔背靠经济萧条起家，在经济平稳期和上升期仍焕发光彩。在恩格尔系数低于20%且人均GDP超过1万美元背景下，“穷人的超市”仍保持着销售额的稳步增加。

　　从全球的折扣店与仓储会员店，可以看到它们均具备着较高的公司集中度特征，主要因规模优势下“强者更强”，集中度提升为发展趋势。从社会环境的角度，消费者日趋谨慎的消费观以及追求高品质与性价比的趋势下，需求端提供了折扣零售快速发展的土壤。

　　综上所述，在我国当下的环境下，硬折扣模式更具优势且存在较为广阔的发展空间，硬折扣模式的核心要点在于对于供给侧的持续优化，才能保持低毛利高周转率的运转，提供持续低价，这需要企业具备精简的供应链、自有品牌占比高提升利润率、精简线下经营的成本，以上的几个能力均需要企业具备较强的规模化效应，因此在折扣零售业态的发展过程中，高集中度是必然趋势。

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